En el comienzo de un año que se advierte complejo para uno de los sectores productivos más relevantes del país, conversamos con este reconocido director y asesor empresarial, quien por décadas ha forjado una extensa trayectoria liderando procesos de fortalecimiento y expansión comercial en diversas compañías de la agroindustria. Cadena de distribución y sus desafíos, los riesgos en una economía fluctuante, la asignación de créditos para el financiamiento de la operación agrícola y su actual función directiva en empresas familiares, fueron los tópicos de esta entrevista que reafirman la realidad que vive el campo chileno.
POR PATRICIO MORALES L., JUAN CARLOS VILLAFRANCA D. | FOTOGRAFÍA RODOLFO LERTORA
Se transformó en uno de los profesionales más connotados en el competitivo –y voraz– mercado de los agroinsumos en Chile. De profesión ingeniero agrónomo por la Pontificia Universidad Católica de Chile y padre de cinco hijas -el logro más importante de su vida, afirma- Donoso Mujica pareciera haber estado vinculado al campo desde su raíz, desde origen. Bisnieto, nieto e hijo de agricultor, adquiere quizá inconsciente su arraigo por la agricultura, y es que dicen que “la sangre tira”, “lo que se hereda no se hurta”, que “el fruto no cae lejos del árbol”.
Así las cosas, su relación con la operación agrícola se va consolidando y lo instala en el mundo de la agroventa, tomando una posición relevante en connotadas firmas, entre ellas destacan Copeval, donde genera acciones como gerente comercial para impulsar proyectos de fomento, asociatividad entre agricultores, desarrollo técnico de las áreas productivas, comercialización, fortalecimiento de la fuerza de venta y distribución; y Coagra, sociedad anónima donde se desempeña por 14 años en distintas gerencias hasta llegar a la presidencia del directorio. “Tuve el privilegio de aprender de gente mayor como Santiago Rivadeneira, Víctor Bartolomé, Alejandro Herreros, Darío Polloni y Juan Sutil, grandes personas, muy sabias, generosas y extremadamente conocedoras del negocio, quienes se convirtieron en muy buenos profesores y guías”, señala Donoso, quien sentencia: “Nunca me habría imaginado que iba a terminar trabajando en el área comercial de los agroinsumos; siempre creí estar más orientado a la producción, cosa que no ocurrió”.
Dentro de los diversos desarrollos de Max Donoso se encuentra Agrocompra, emprendimiento formado junto a dos socios, cuyo objetivo fue proponer un modelo disruptivo de comercialización de agroinsumos, reduciendo los costos de comercialización, donde participaban distribuidoras y las empresas frutícolas. “Es un modelo que va llegar de todas formas, pero fue muy temprana su incorporación. Al agro le queda mucho por depurar y también nos tocó un ciclo de commodity alto, donde la distribución estaba en un periodo de bonanza que se acabó, por lo que decidimos poner pausa y en algún momento retomar la iniciativa, con los mismos asociados y algunos operadores. Ahora, las distribuidoras de insumos van a tener que pasar por una transformación hacia a lo digital para poder subsistir, y van a quedar varias en el camino. Varias es la palabra”, sentencia categórico.
Asimismo, nuestro entrevistado es director de la Fundación Mujer Levántate, institución que nace hace 15 años bajo el alero de la Iglesia Católica, básicamente en el centro penitenciario femenino de San Joaquín, orientada a la reinserción de reclusas y ex convictas, cuya misión es realizar un trabajo de preparación psicológica para que las mujeres puedan enfrentarse al mundo al salir de prisión y “no vuelvan a recaer en el circuito de la delincuencia o el narcotráfico, y que además puedan retomar su vida familiar”, sostiene el profesional, para quien conocer esta impactante realidad humana ha sido sobrecogedor. “Muchas de las madres privadas de libertad delinquen porque tienen que darle de comer a los hijos, y no todas tienen persé la intención de delinquir, más bien es la forma que tienen de subsistir. Es muy complejo, pero muy gratificante sentir que algo aportas. Se aprende mucho”.
Adentrándonos en la materia que nos convoca, ¿cómo se define la Cadena de Distribución respecto a su concepto y operación?
Lo podríamos definir como un punto de última milla, porque distribuye insumos agrícolas a 10, 20, 30 o 50 kilómetros de distancia del predio, lo cual tiene una ventaja logística que permite entregar de forma simultánea o continua distintos productos de diferentes marcas para diversas alternativas de predio, de cara al campo. En segundo lugar, otra característica –con mayor blindaje en el tiempo– es el otorgamiento de créditos. En esta operación, la distribuidora genera una relación de confianza porque conoce al agricultor, su historial productivo, y logra entender su modelo de negocio, ante lo cual se le otorga ciertas condiciones de crédito algo que no cualquiera lo hace. Lo anterior, nos enfrenta con dos grandes ventajas y factores diferenciadores, que con el tiempo le terminó brindando una solución a los distintos tipos de proveedores. Por ejemplo, las empresas de agroquímicos –cuya preocupación no es la logística ni el crédito– no conocen al agricultor final ni tienen mecanismos de recaudación y cobranza en terreno. La cadena de distribución, en cambio, tiene vendedores en terreno, llega al cliente, lo conoce, lo entiende, ve su campo, las maquinarias, su situación, le cobra todas las semanas o una vez al mes, entonces se produce una dinámica de mucho conocimiento y contacto.
“SE HAN PLANTADO MUCHAS HECTÁREAS DE CEREZA O DE NOGALES, POR EJEMPLO, Y TENEMOS LOS MERCADOS DE ALGUNA MANERA SATURADOS”
A partir de los múltiples factores que entran en juego en la producción agrícola y son determinantes desde un punto de vista de mercado y su estructura, ¿cuáles son los desafíos de esta cadena de distribución?
En los últimos 30 años la estructura del agro ha cambiado. Los agricultores tradicionales fueron muy exitosos y dieron paso a la incorporación de sus hijos. En este traspaso, muchos campos se vendieron, se los fueron comprando vecinos que crecieron o se incorporaron a un sinnúmero de fondos de inversión. Diría que hoy las empresas agrícolas son muchísimo más grandes y tienen la necesidad de tener escalas. ¿Por qué?, por su rentabilidad. Han caído los márgenes del negocio frutícola y también de los cereales, lo que obliga a tener negocios más grandes. En consecuencia, ha variado la relación de distribución. Si antes teníamos 20 mil o 30 mil clientes, hoy se concentran entre 200 o 300 que crecen de forma sideral, tanto que pueden llegar a representar el 40 % de la demanda del mercado, por lo tanto, cuando atiendes a empresas grandes los márgenes son más competitivos y la logística se vuelve compleja. Crecen los clientes y, por otro lado, los proveedores han disminuido. En estas tres décadas se han fusionado gran parte de las agroquímicas, reduciéndose a cuatro o cinco actores. Se ha ido extinguiendo el modelo tradicional que vi iniciar por aquellos años, entonces, el desafió será evolucionar. ¿Pero, cómo? Hay demasiadas cadenas de distribución y probablemente la fuerza de ventas va atener que transformarse. Lo que viene es una reestructuración importante del número de actores de la industria y del número de vendedores, y la digitalización será una necesidad urgente para las distribuidoras, pero manteniendo las fortalezas que mencionábamos antes: logística y crédito. La pregunta a hacerse es ¿a qué costo hace su operación la empresa distribuidora? Hay demasiada oferta en el mercado, y eso no sustenta el negocio.
¿A su entender, el rubro agrícola es de mayor o menor riesgo que otras áreas de la productividad en la actual economía chilena?
Hay que diferenciar dos cosas. En una crisis económica -donde existe una desaceleración y ciclos con un tipo de cambio alto- se ven beneficiadas la fruticultura y la agricultura de exportación, por lo tanto, la época más difícil de la agricultura no estará en la contracción de la economía, sino en un escenario con dos aristas: uno, cuando hay una situación hídrica compleja, que complica el número de hectáreas productivas y la producción, o la cantidad de kilos producidos; y una segunda variable que son los precios de venta, dado por la presencia de actores como Perú, por ejemplo, que se ha convertido en un operador importante en uva de mesa y arándanos, y va entrando en el negocio de la palta. En el caso de la fruta, hemos vivido una baja importante en los precios de ventas. Hoy está deprimido el negocio de los frutos secos, de la uva, de los arándanos y las manzanas. En general hay una contracción de precios a nivel mundial, pero está explicado por la oferta, no por una caída en la demanda. No hay menos personas comiendo fruta, sino que salen muchos agricultores con su fruta en las mismas semanas: no existe un problema de demanda, lo que hay son sobreofertas permanentes.
Entonces, ¿por qué en Chile los precios de la verdura y la fruta han tenido un alza tan dura?
Hay que separar la verdura y la fruta. La fruta se exporta y somos uno de los principales proveedores para el hemisferio norte de muchas variedades como manzanas y peras. En cambio, la verdura no se exporta. Una lechuga no se puede transportar en barco por 30 días, es de consumo local. ¿Entonces por qué suben los precios de la verdura? por una situación híbrida, donde hay problemas de escasez de agua o una plaga afectó la producción, y eso hace que la verdura suba. Por ejemplo, en 2022 la papa cayó un 20% de la producción e inmediatamente el precio se fue a las nubes.
Con la fruta es distinto, no ha subido sustantivamente su precio, de hecho, el kilo de cerezas no estuvo más caro que 2022. La demanda de fruta se mantiene estable en los mercados de destino. La agricultura en Chile la mueve fundamentalmente la fruticultura, su demanda está bien, pero hay sobreoferta, se han plantado muchas hectáreas de cereza o de nogales, por ejemplo, y tenemos los mercados de alguna manera saturados. Además, se cruza el factor de la guerra y eso vuelve la situación aún más compleja: sube el costo de las materias primas, del transporte marítimo, y hubo poca oferta en la pandemia. Debemos precisar que muchas variables juegan en contra de la rentabilidad de las empresas agrícolas, entonces, efectivamente estamos pasando por un ciclo muy duro.
En este duro ciclo que hoy enfrentamos, ¿cómo debiese operar la asignación de créditos para el financiamiento de los proyectos agrícolas?
Hay dos tipos de financiamientos. Primero, está el financiamiento bancario regulado donde básicamente la banca tiene garantías, muchas veces tiene la garantía de la tierra, y en base a eso, tiene financiamiento para pagar esa tierra en el tiempo, pero como la garantía es más grande que la deuda, también te puede pasar un capital de trabajo para entrar y salir, para dar la vuelta al año, para financiar insumos, mano de obra, fuentes de energía, materiales y otras cosas. Lo segundo es la industria del factoring o del capital de trabajo, que ya no es regulada. Hay empresas no bancarias que tienen su sistema y logran proveer crédito a la industria, con mucho conocimiento del cliente y garantías o flujos ciertos.
Dependiendo de la realidad del mercado, estas instituciones toman un riesgo prestando dinero a un agricultor, y ese riesgo implica que puede recuperar, como puede no recuperar. De hecho, en todas las industrias de financiamiento existe lo incobrable, entonces el arte está en prestar dinero a alguien que pueda terminar pagando.
El financiamiento es un insumo fundamental. Alguien podría demonizar el sistema crediticio, pero yo diría que es todo lo contrario, o sea, mientras mejor son los sistemas crediticios, mientras más operadores haya, mientras más competitivos sean, mientras más garantías de pago tengan, más dinero se inyecta a la industria para invertir, producir, cosechar, viajar, etc. En resumen, la banca presta dinero y la distribuidora lo recoloca, lo atomiza.
¿Cuál debiese ser el rol del Estado para el fomento de la inversión en el agro?
Debería crear un marco regulatorio estable en todo orden, que requiere la cooperación de los sectores público y privado en la construcción de marcos jurídicos, pues la inversión en el agro es de largo plazo, por ende, los recursos que se invierten también lo son. Esto, centrado en el marco laboral que es relevante en el negocio frutícola. También para el marco hídrico, por ejemplo, o los derechos de agua, o el derecho a la propiedad, porque finalmente el inversionista pone recursos en los campos, los cuales se producirán con agua y otros elementos. Agregaría, que estamos al debe en todo lo relacionado con infraestructura de canalización y almacenamiento de agua. Perú, por ejemplo, nos gana por lejos la batalla, pues el Estado mantuvo un plan de inversión priorizando concesiones y, por lo tanto, disponen de agua suficiente para que el país crezca de manera importante. En Chile hemos pasado penurias por demasiada pasividad al respecto.
¿Quién ha fallado?
Este no es un problema de un gobierno, aquí no hay colores políticos. Hemos tenido cambios de sectores en los últimos 20 años y el problema básicamente es el Estado, que debería reformular y modernizar su rol para establecer planificaciones a largo plazo. Cuando construyes carreteras, puertos, embalses o conducción de aguas que puedan recorrer una región, se están invirtiendo recursos mirando su desarrollo en el tiempo. Después vienen los organismos que facilitan tratados internacionales; también aquellos preocupados del aspecto sanitario, como el SAG, que son fundamental para la agricultura. Todos los organismos de fiscalización e inversión que debiesen estar involucrados en un marco regulatorio son importantes para el Estado, y éste debe darles certeza jurídica a todos. Y no lo digo tan sólo para el agro, sino para cualquier otra industria. Eso genera estabilidad.
Chile se transformó en un gran operador y exportador a nivel mundial producto que el empresario agrícola es un tipo de mucho empuje, resiliente, que se adapta rápido a las necesidades. Por ejemplo, cuando los mercados se saturan de frutas y caen los precios y ven que el mercado no tiene salida, lo que hacen es convertir sus hectáreas, y para eso necesitan créditos con tal de plantar una nueva variedad, hasta que el mercado se reacomode. Al final todo se ajusta, nada es eterno, el problema es para aquellos que no se pueden reajustar.
“CHILE SE TRANSFORMÓ EN UN GRAN OPERADOR Y EXPORTADOR A NIVEL MUNDIAL PRODUCTO QUE EL EMPRESARIO AGRÍCOLA ES UN TIPO DE MUCHO EMPUJE, RESILIENTE, QUE SE ADAPTA RÁPIDO A LAS NECESIDADES”
Después de su larga trayectoria, nos enteramos de su dedicación profesional casi exclusiva a conformar directorios y también al acompañamiento de empresas.
En los últimos años, en la dirección de algunas filiales del grupo Coagra, aprendí la dinámica de director, y consideré importante que hubiese profesionales con oficio que pudiesen acompañar y apoyar el desarrollo estratégico de la empresa. Ese desarrollo tiene que ver con apoyar la formación de un directorio, para que la empresa no dependa de una persona sino de un grupo. En el agro suele suceder que “el dueño es el dueño”, no hay directorio. El agricultor en definitiva es el gerente, entonces el rol del directorio es acompañar al gerente que tiene una función distinta. Ahora, separemos al directorio de la administración. Muchas empresas agrícolas son familiares, y el dueño las hace de arriba para abajo y no tiene contraparte. No obstante, hace unos años se está generando una nueva dinámica en muchas empresas agrícolas y frutícolas, las que forman pequeños directorios con sus hijos o parientes –con oficio–, incorporando en muchas ocasiones profesionales externos. El ser externos tiene una gran ventaja: se incorpora una persona con conocimientos, la que aporta una mirada distinta, y básicamente acompaña, aconseja, asesora y contrapone la visión de cada cual.
Quien mejor sabe producir fruta es el agricultor, no el consejero del directorio. El consejero tiene otras competencias que pueden aportar al trabajo del agricultor; o del gerente o del dueño, cual sea el caso.
Actualmente soy director, participando de algunas compañías familiares medianas y básicamente trabajando en la construcción y desarrollo del gobierno de la empresa a través del directorio, acompañando su desarrollo estratégico y trabajando duro para que les vaya bien, para que sean exitosas, para que puedan sucederse en el tiempo, para que exista el correcto traspaso entre el padre y los hijos. En la mayoría de las compañías que trabajo, el padre está en edad y condiciones de entregar el mando a los hijos, pero sigue estando presente con una voz muy fuerte, con la última palabra. En algunas de ellas, mi tarea de alguna forma es mediar o apoyar el trabajo en la sucesión del padre hacia los hijos.
Esta acción de “heredar la posta” es una dinámica cada vez más presente. Dicho proceso se observa de forma muy espontánea en el sector.
Recuerdo que siendo gerente general de Coagra, organizamos seminarios de empresas familiares en la época que teníamos una revista que se dedicaba más bien a dar apoyo en temas de gestión. Contratamos a Jhon Martínez y con él hicimos cuatro seminarios muy exitosos, reuniendo a 400 personas en distintas regiones. En estas jornadas, Jhony habló de la sucesión en el agro, y sembramos una semilla muy importante porque los padres fueron con sus hijos y por primera vez alguien les dijo: “mire, usted tiene que empezar a incorporar a su hijo, formarlo, busque asesoría externa y organice su directorio”. Fue novedoso y creo que muchas empresas familiares contrataron a Jhon Martínez como asesor, y él los ayudó a estructurar su primera base de gobierno y echaron a andar el sistema. Hoy en día un agricultor solo, por muy grande o por muchos recursos y experiencia que tenga, le es difícil tomar el control de múltiples variables, como los recursos humanos, la producción o la logística. Tiene que buscar asesores, consejeros y se debe apoyar –y a la vez organizarse– en equipos. Digo esto porque ese agricultor de hace 20 años que era el único hombre del show, se acabó. Si no tiene hijos en sucesión debe traer profesionales jóvenes y formarlos. En ese aspecto diría que se ha profesionalizado bastante el agro, pero todavía le queda un buen camino por recorrer.
